蓝象分家，一家VC的崩裂｜36氪独家

对应地，蓝象也将所有天使轮项目的估值设为1000万，不还价，蓝象占股3%或8%；所有被投企业都会享受6个月的标准化投后服务，包括在商业模式、用户规模、再融资等方面的全方位助力，其中每一个时间节点及服务主题也都是预设好的。同时，蓝象还扮演着教育行业社群和活动的运营者角色，以教育行业成功创业者和投资人组成的“蓝象营”至今已有110人的规模。

纵然声称要将YC模式复刻在中国的投资机构前赴后继，但真正践行到底的屈指可数。

相较于广撒网式的打法，YC模式的服务性大于投资性，是“脏活累活”。尤其是在整个一级市场持续亢进的前几年，YC模式可预期的投入产出比——至少是短期内——很难与以财务回报为目标的VC惯有打法同日而语。

一位VC机构合伙人告诉36氪，蓝象之所以坚持YC模式，除了核心团队的投资信仰之外，客观上也与它身处教育行业——一个周期更长、更慢热的赛道特性有关。

但正如文章开头所述，由于教育行业的高歌猛进，以及蓝象对投后的极度强调，它的投资业绩至少是“稳定的、可预期的”。更何况，正是因为它的重投后，保证了项目的高存活率——要知道，许多天使机构的策略是“高死亡率、单个项目的超高额回报”，但蓝象突破了传统天使的固有命运。

不过，蓝象也为重度投后模式付出了巨大代价。

一位蓝象前员工告诉36氪，由于蓝象垂直于教育行业，又是种子轮投资，其一期基金规模较小，只有小几千万元。创投基金行业的通行规则是收取每年2%的管理费，如此算下来蓝象一年的管理费可能不到百万元，但蓝象每年要举办大量的线下活动。面对十多人的投资、投后团队，管理费无法覆盖运营成本，所以金瓯在进入好未来的投资之外，同时急需作为FA的桃李资本为蓝象供血，“这也正是形成三位合伙人各三分之一股份局面的缘起”。

关于当年的具体讨论过程，如今已不可考。但在近期，沈文博在一个私人场合透露，当时“谁都不愿意做老大，反正想着遇到什么事都可以商量。”他对朋友表达的意思是，当时甚至抱着一种“尝试一下平权结构在投资机构中的可行性”的想法。

三位合伙人的背景，确实难分伯仲。在加入好未来之前，沈文博也拥有多次的创业经历，在好未来期间他已经在投资上颇有建树；宁柏宇拥有5年新东方、7年好未来的工作经历，是国内第一批教师培训师，业务经验丰富；张爱志则是一位颇有成就的创业者，他此前创办跨考教育曾以2.35亿的价格被上市公司收购。

“概括一下就是，文博在金融上更有经验，而柏宇和爱志也都拥有其他方面稳定相当成就，所以整体来看，可以认为三者实力相当，甚至是有互补性的。”一位蓝象早期员工告诉36氪，这可能也是导致三位合伙人在股权结构上的“平权”的原因之一。

如今来看，这是一步错棋。

在近期的一次公开演讲中，宁柏宇谈及对创业团队的建议时，似乎也影射了他对机构合伙人体系建设的态度。他强调，创始人在公司创建时占股一定要大于67%，拥有绝对的控制权，这样才能提高决策质量，避免中庸。

沈文博也有类似的“反省”。虽然他拒绝向36氪透露关于分家的细节，但他回应道：“一个机构需要一种风格，最好的架构是：有人是老大，同时愿意和别人商量，明显遭到反对就不做。”

平权决策制可行吗？

正如投资人在物色项目时对核心团队的倚重，投资机构自身的团队也是决定其成败的基石。

一位母基金合伙人向36氪表示，投资机构作为一个智力型组织，相较于公司，它更为强调“人和”，一定要有明确的决策拍板机制，因而特别强调对合伙人体系的搭建。

在投资机构中，集权决策制、或者说相对的集权制是一种更普遍的选择——这并不仅源于集权的决策效率更高，更在于“既然投资是一个极度需要思考判断并果断出手的行业，能做到一流的机构往往都会有这样一个足够强大的人”。

所谓的“key man”。上述人士认为，虽然机构中的绝对集权可能导致“一言堂”，但任何体制都有缺陷，尤其是对于小而精的投资团队，只能说这是一个利益最大化的选择。同时，一个被广泛信任的精神领袖，不仅可以在机构决策上拍板，同时也能保证机构的稳定性。

即便是在笃信合伙人文化的3G资本——虽然三位合伙人之间有着明确的分工，通常不会干涉对方的工作，但其创始人 Jorge Paulo Lemann 仍是三人中的精神领袖，负责3G的战略指导。

一种理想中的决策形式是“众星捧月型”。这种机构通常拥有一位核心人物，外加几位各有专攻的合伙人。好买财富股权及另类产品部产品总监罗梦认为，这种“核心+卫星”的架构是最健康的形态，纵观市面上的一线投资机构，大多也都呈现出这样的架构。

这种梯状决策机制的优势突出：既有keyman身份的存在保证了决策效率，也有合伙人从不同层面提供观点支持。不过，符合这一架构的多为综合型、老牌的大机构，年轻一代的机构在客观上很难形成有层次的合伙人体系。

回到蓝象的问题上，平权决策制（或者更广义一点，分权制）实际上也并非不可行，它能在合伙人之间起到“互相牵绊”的作用，理论上可以降低重大个人错判的发生概率。只是在执行层面，分权制在制度和规则的设计上都要更为细致，不然容易在分歧出现时陷入“进退维谷”的僵局。

“比如各自分工、投决机制、利益分配、分歧解决机制等，最好在初期就尽可能完善。”紫荆资本（母基金）董事总经理钱进尤其强调的一点是，合伙人在娴熟领域上最好有明确的互补关系，如彼此的优势差不多，反而容易产生分歧。比如，可以投资领域，或募投管退的不同板块为界，划定彼此的权责。

一些机构还会设置一些细微条款，如银弹机制。“投资终究是一件主观的事，附加条款本质是对必有缺憾的合伙人体系的一种补充。”

如果说一家机构往往是一个人能力或影响力的延伸，那从这一点上来说，投资机构或许天然就应属于某一个人，而非一群人——至少在它草创之初时。即便如此，当机构走向壮大后，也通常必须引进合伙人。所以，一个机构究竟适配于什么样的合伙人体系，究其根本还是与其所处的历史阶段有关，保证团队稳定的因素是能力贡献和利益分配间的平衡。

目前，除了一些法律、财务层面的流程之外，蓝象资本的分家基本完成。一位与三位合伙人皆有私交的投资人告诉36氪，从结果来看，这是“所有人的胜利”：三人都成为了“老大”，未来成败就得看各自造化了。

另据36氪了解，除了蓝象一分为二之外，原桃李资本合伙人姚玉飞也已离职，与朋友创办同为教育行业FA的多鲸资本。

（编辑：呼伦贝尔站长网）

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